On adore se repr\u00e9senter la finance comme le gardien intraitable qui surveille chaque euro d\u00e9pens\u00e9 par l’\u00e9quipe marketing. Depuis que le mot \u00ab performance \u00bb s’est impos\u00e9 dans toutes les r\u00e9unions, beaucoup de responsables marketing ont l’impression qu’un contr\u00f4leur de gestion est en permanence pench\u00e9 par-dessus leur \u00e9paule. Une \u00e9tude men\u00e9e par Bain & Company aupr\u00e8s de plus de 1 400 dirigeants marketing et finance, compl\u00e9t\u00e9e par des entretiens approfondis avec vingt CMO et vingt CFO, montre que la relation CMO-CFO est bien moins conflictuelle qu’on ne le suppose. Le vrai probl\u00e8me est un probl\u00e8me de langage et les probl\u00e8mes de langage se r\u00e8glent vite.
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La premi\u00e8re surprise, c’est que les deux camps veulent suivre \u00e0 peu pr\u00e8s les m\u00eames indicateurs. Retour sur investissement, croissance du chiffre d’affaires, ventes, acquisition de clients : sur ces KPI structurels, l’alignement existe d\u00e9j\u00e0.
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Le paradoxe, c’est que ni l’un ni l’autre n’y croit. Dans les entretiens, CFO et CMO ont exprim\u00e9 la m\u00eame inqui\u00e9tude, celle de poursuivre probablement les mauvais objectifs, alors qu’ils visaient en r\u00e9alit\u00e9 exactement les m\u00eames. Certains secteurs conservent leurs m\u00e9triques de pr\u00e9dilection, comme le co\u00fbt d’acquisition dans la banque ou la marge par contrat dans le logiciel. Mais deux indicateurs reviennent partout, dans tous les secteurs : les ventes et l’acquisition de nouveaux clients. Nul besoin d’inventer des objectifs communs : il suffit de mieux parler de ceux qui existent d\u00e9j\u00e0. C’est exactement ce recadrage que visent les entreprises les plus performantes lorsqu’elles consid\u00e8rent le marketing comme un moteur de croissance durable et centr\u00e9e sur le client<\/a> plut\u00f4t que comme une ligne de co\u00fbts \u00e0 d\u00e9fendre. <\/p>\n\n\n\n Depuis des ann\u00e9es, on r\u00e9p\u00e8te aux responsables marketing qu’ils doivent devenir de meilleurs conteurs face \u00e0 la finance. L’\u00e9tude affirme exactement l’inverse : interrog\u00e9s, les dirigeants financiers veulent presque unanimement que le CMO laisse le costume de conteur au vestiaire d\u00e8s qu’une conversation budg\u00e9taire commence. Cette nuance compte pour quiconque cherche \u00e0 renforcer la relation CMO-CFO. Un dirigeant financier ne veut pas attendre la fin de l’histoire pour savoir si une campagne a fonctionn\u00e9. Il veut aller droit au tableau qui r\u00e9pond \u00e0 une seule question : est-ce que \u00e7a a produit le r\u00e9sultat convenu, oui ou non ? Le CMO peut tout \u00e0 fait ajouter quelques temps forts et un peu de contexte, mais la conclusion doit venir en premier. Un CFO d’un grand groupe de biens de consommation le dit sans d\u00e9tour : si le marketing lui apportait des donn\u00e9es auxquelles il pouvait se fier, il investirait sans h\u00e9siter, parce que son propre int\u00e9r\u00eat est que l’entreprise grandisse. L’id\u00e9e d’une finance qui bloque par principe est largement fausse : la finance est pr\u00eate \u00e0 croire au marketing, \u00e0 condition que la fa\u00e7on dont vous mesurez la performance marketing et la pr\u00e9sentez m\u00e9rite cette confiance. <\/p>\n\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\nTrop de r\u00e9cit, pas assez de preuves
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